谷歌首席伯樂首爆用(yòng)人之道(dào)：不公平薪酬制是最公平的

爲什(shén)麽谷歌的招聘面試一度高(gāo)達20多輪?爲什(shén)麽員工(gōng)收入差距50倍甚至100倍卻更公平?谷歌那些(xiē)眼花(huā)缭亂的免費福利到(dào)底有什(shén)麽用(yòng)?

在即将于2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工(gōng)作(zuò)》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)結合自(zì)己9年來(lái)領導谷歌人力資源部門(mén)的實戰經驗，首次公開(kāi)了(le)作(zuò)爲《财富》最佳雇主的人才管理(lǐ)黃金(jīn)法則。

隻聘用(yòng)比你(nǐ)更優秀的人

企業常常認爲盡快(kuài)填補空(kōng)缺崗位比耐心尋找最适合的人更重要，所以一不留神就執行了(le)“甯濫毋缺”原則。但(dàn)這(zhè)種招聘質量要求上(shàng)的妥協是一個極大(dà)的錯誤，聘用(yòng)糟糕的員工(gōng)就好(hǎo)似在鍋裏扔進了(le)一顆老(lǎo)鼠屎，會(huì)拖累周圍人的表現(xiàn)、士氣和(hé)精力。

谷歌招聘流程的核心原則是：管理(lǐ)層隻招聘比自(zì)己優秀的人，預先設定客觀的标準，永不妥協。谷歌的首席人才官每年要處理(lǐ)200萬份以上(shàng)的應聘簡曆，在如此龐大(dà)數量的應聘者中，能(néng)成功進入谷歌工(gōng)作(zuò)的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度長達半年，應聘者要經過足足25輪面試，才能(néng)知(zhī)曉自(zì)己是否滿足一個合格谷歌人的要求。如今這(zhè)一過程已經被濃縮在1個多月之内。

幫員工(gōng)發現(xiàn)工(gōng)作(zuò)的意義

經理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)就是幫助員工(gōng)發現(xiàn)這(zhè)種意義。工(gōng)作(zuò)至少占據了(le)人們每天1/3的時(shí)間，所以經理(lǐ)應該讓員工(gōng)切身體驗到(dào)，工(gōng)作(zuò)不應該僅僅是獲取薪水(shuǐ)的手段。

不公平薪酬制是最公平的薪酬制度

很(hěn)多公司留不住最優秀和(hé)潛力最大(dà)的員工(gōng)，因爲他(tā)們對(duì)公平有一種錯誤認識。給員工(gōng)薪酬可高(gāo)于市場水(shuǐ)平。谷歌認爲，薪酬公平并不是說所有在同級别崗位上(shàng)的人都要拿同樣的薪水(shuǐ)，或是上(shàng)下(xià)差不到(dào)20%。薪酬與貢獻相匹配才能(néng)算(suàn)得上(shàng)公平，個人的薪酬之間應該有巨大(dà)的差異。

在谷歌，兩個做着同樣工(gōng)作(zuò)的人産生的影響和(hé)所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員工(gōng)獲得了(le)1萬美(měi)元的股權分配，而另外(wài)一名在同樣領域工(gōng)作(zuò)的員工(gōng)卻獲得了(le)100萬美(měi)元的股權分配。這(zhè)并非常态，但(dàn)是幾乎每個級别的薪酬差異都很(hěn)容易達到(dào)300%至500%。在谷歌，很(hěn)多情形下(xià)“低(dī)級别”崗位員工(gōng)的收入比相對(duì)“高(gāo)級别”崗位的平均水(shuǐ)平員工(gōng)收入還高(gāo)很(hěn)多。

職業發展談話(huà)比績效考評更重要

如果管理(lǐ)者将後果與批評結合在一起，員工(gōng)感覺犯了(le)一個錯誤就意味着在職業或經濟上(shàng)受損，那麽他(tā)們就會(huì)争辯而不是保持開(kāi)放(fàng)的态度去學習和(hé)成長。

職業規劃方面的談話(huà)要随時(shí)進行，确保平穩且富有成效。在實現(xiàn)目标的道(dào)路上(shàng)，不管目标有沒有實現(xiàn)，經理(lǐ)人對(duì)于員工(gōng)職業發展和(hé)管理(lǐ)績效的兩種談話(huà)都應在空(kōng)間和(hé)時(shí)間上(shàng)分開(kāi)。開(kāi)啓發展談話(huà)時(shí)永遠要保持這(zhè)樣的态度：“我能(néng)做些(xiē)什(shén)麽幫你(nǐ)取得更大(dà)成功?”否則，員工(gōng)的防禦心理(lǐ)就會(huì)增強，學習将中斷。

另外(wài)，不管在什(shén)麽情況下(xià)，都不要完全依賴經理(lǐ)确定員工(gōng)的表現(xiàn)情況，同事(shì)的意見也(yě)應考慮。至于績效考評，谷歌的建議(yì)是最好(hǎo)要求經理(lǐ)們坐(zuò)在一起組成團隊，共同校準考評結果，确保公正。

關注最優員工(gōng)和(hé)最差員工(gōng)

将最優秀的人放(fàng)在顯微鏡下(xià)觀察。團隊領導者不僅要識别出最佳全能(néng)員工(gōng)，還要識别出特定方面最突出的員工(gōng)。在專業方面分得越精細，就越利于發現(xiàn)明(míng)星員工(gōng)比他(tā)人更成功的原因。然後不僅要讓其成爲榜樣，圍繞其所做之事(shì)制定檢查清單，還要請(qǐng)他(tā)做老(lǎo)師，即使是半小(xiǎo)時(shí)交談，也(yě)要促使其講清自(zì)己是如何開(kāi)展工(gōng)作(zuò)的，而這(zhè)個過程也(yě)有助于他(tā)們的成長。

與此同時(shí)，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工(gōng)也(yě)要心懷憐憫。大(dà)多數陷入困境的員工(gōng)都是因爲沒有找到(dào)合适的崗位，而不是因爲自(zì)身笨拙。幫助他(tā)們學習或找到(dào)新的角色，但(dàn)如果上(shàng)述努力失敗，立刻辭退，因爲他(tā)們在一個自(zì)己并非最差的環境中會(huì)更快(kuài)樂。

把錢(qián)用(yòng)在員工(gōng)的人生重大(dà)時(shí)刻

盡管谷歌的員工(gōng)薪酬差距很(hěn)大(dà)，但(dàn)很(hěn)多時(shí)候，他(tā)們會(huì)用(yòng)溫暖貼心的制度來(lái)體現(xiàn)真正的關心。

谷歌會(huì)把省下(xià)的錢(qián)用(yòng)在員工(gōng)遇到(dào)災難或大(dà)喜之時(shí)，讓他(tā)們知(zhī)道(dào)在人生低(dī)谷和(hé)頂峰之時(shí)背後都有整個機構的力量做後盾。比如谷歌去世員工(gōng)的伴侶可立刻獲得這(zhè)名員工(gōng)全部的未到(dào)行權期股票。在谷歌員工(gōng)去世後的10 年時(shí)間裏，谷歌會(huì)向該谷歌人的配偶支付其50%的薪水(shuǐ)。如果家裏還有孩子，這(zhè)個家庭将每月額外(wài)獲得1000美(měi)元，直到(dào)孩子19歲，或 23 歲(如果孩子是全職學生)。

放(fàng)棄部分權利，賦權給員工(gōng)

對(duì)員工(gōng)保持透明(míng)和(hé)真誠，給他(tā)們話(huà)語權，決定如何行事(shì)。對(duì)于傳統上(shàng)一直進行不透明(míng)管理(lǐ)的公司而言，一個真正有效的意見箱，會(huì)令員工(gōng)感受到(dào)革命性的變化。如果擔心這(zhè)樣做會(huì)有損權威，那麽就告訴員工(gōng)每種改變都隻是試行幾個月。可行就繼續，不行就停下(xià)來(lái)。

尋求員工(gōng)的理(lǐ)解

有時(shí)在管理(lǐ)上(shàng)你(nǐ)可能(néng)受挫，這(zhè)時(shí)就需要倒退幾步，告訴員工(gōng)你(nǐ)的想法。這(zhè)樣做有助于促使他(tā)們從(cóng)批判者轉變爲支持者。實驗走上(shàng)了(le)彎路的時(shí)候，他(tā)們的質疑将給你(nǐ)帶來(lái)更多的益處。